被“割喉”、被压货的经销商们,你们还能撑多久?


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20世纪80年代后期,经销商开始运营。自40年前改革开放以来,经销商为中国快速消费品的发展做出了巨大贡献。

但如今,经销商的日子越来越糟!

为厂家打拼十三年,却惨遭“割喉”

郑州少芬副食品有限公司是郑州渤海(上海)食品有限公司的经销商。它也是“海底捞”火锅材料(以下简称海底捞)的见证人。它已售出13年的“海上捕鱼”。火锅材料最终被渤海公司抛弃,导致公司解体和员工失业。

据郑州少芬副食品有限公司介绍,2005年,“海底捞”火锅原料刚刚进入郑州市场,没有品牌力,也没有销售。对于大多数经销商而言,它是完全陌生和未知的。材料品牌。市场没有认识到它。在这种情况下,郑州少芬副食品有限公司成为全国第一家“海底捞”火锅原料经销商:第一年,售价5万元。

2012年,“海底捞”的年销量仅为70万辆。此时,渤海公司应该搞“制造商整合”。在工厂推销员的游说下,少芬的副食品放弃了桥鸡肉精华的分销权(年营业额超过700万),而公司的另一主要品牌Angel Yeast的销量也缩水了从1500多万到1000万。我也放弃了我的竞争产品“德庄”火锅材料(每年超过100万的营业额),并开始集中精力帮助你做河南市场,以及应该用于桥梁的资金和人员,德庄和安琪。所有这些都被置于“海上捕鱼”中。

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为了确保公司专注于“海底捞”资源和品牌重点,并迅速帮助“海底捞”在河南占据领先地位,我们公司将其大部分人力,物力和财力集中在“海底捞”品牌上。员工不理解,有些人离开了,但我们仍然把公司其余员工的注意力和责任放在“海钓”上。

短短几年,我们将河南“海底捞”火锅的市场份额从行业底部推向行业第一。虽然“海底捞”产业在全国的份额不到10%,但在河南郑州的区域市场,它占50%,营业额从几十万元增加到3000万元左右。

2016年,为了上市,渤海公司要求我们取得巨大成就。为了与您合作,我们将克服一切困难,利用整个公司的力量配合您的上市策略,继续进入市场进行促销,抢占更多的市场份额。因此,它承担了许多不必要的损失。可以说渤海公司可以顺利上市,我们做出了巨大的牺牲!

然而,当正在进行的风和水开始时,“海底捞”带走了绍丰副食品的省级经销商,并在一夜之间减少了近1000万的营业额!代理权限已经减少,但每年设定的销售任务没有减少。不仅如此,在没有任何沟通和谈判的情况下,突然在河南市场开设了数百家各种规模和规模的经销商。没有分销能力,有些甚至因为扰乱市场而被我们公司列入黑名单。

结果,河南原有的组织良好的模型市场突然变得混乱。最后,在2019年5月13日,以绍芬的副食品“卖货”为借口,用纸质信件撕毁了所有的合作合同。

厂家卷款跑路,业务员失联!

237位经销商满库临期品、问题品……

2018年中秋节过后,晋中经销商张先生给出了原本畅销的食品。老板突然失去了联系,怎能不联系,所有公司的推销员朋友圈都看不到,邮件提示已经黑了。原产品很好。一年后,我终于建立了一个频道。我今年等了赚钱。突然,它没有发货,人们失踪了。

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经销商把我拉进了这个产品的经销商组。当我进入时,我发现里面有237个经销商。一些经销商收到了50,000件商品,只收到了30,000件商品。该制造商有两种产品,一种是功能性饮料,另一种是乳酸菌。结果,铸造厂的质量严重不合格,乳酸菌帽是长发。

再次打电话,没有人接听,微信拉黑,整个公司的业务都输了。经销商迅速建立了一个合作客户微信群,发现不仅有一个人,而且还有数百家经销商.

被压货压到崩溃,做了十几年的经销商终于不干了

老高是一家知名的饮料品牌经销商。在过去两年中,代理产品的利润不到一年。在计算了劳动力成本和市场成本之后,它每天都是贪婪和拙劣的,最终不能赚到一些。钱,而不是制造商的装载机!

销售额增长很多,但他们不时会亏钱?

即便如此,来自制造商的中间压力的巨大增长仍然没有放松的迹象。

终于,在邻省的首都看到了老刘的经销商和厂家,“友谊转身说道,”老高的坚决决心退出,要知道,老刘一直是大厂家的标杆区级客户,具有良好的执行力,并且可以连接几个月因为yahuo没有完成任务,他们被拆分工厂,这让老高感到刺骨的寒冷。

目前,大多数厂家没有意识到无论是销售,产品升级,结构转变,首先都要有经销商的合作。经销商的压力崩溃了,推销员系统崩溃了。

如果十年前货物的压力有一定的道理,现在就按商品是罪。

曾经认为该品牌强大且有资格压制货物的大制造商现在是最大的问题。因为大品牌是最尴尬的。

新闻界有三大罪行:制造商的压力受到抑制;通道变形;销售工作变形了。

不要出来的商品,最后制造商将受到压力。

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看不到未来,经销商还能撑多久?

过去,制造商之间的关系非常和谐。这是什么样的时代?用两句话概括:低端消费突破,销售增长无止境。

当时,所有中国公司,包括制造商和商家,都是依赖增长的企业。只要销售额增加,利润就会增长。销售增长将涵盖公司的所有问题。

但这个时代在2013年结束,2013年,中国的大部分行业都达到了销售史上的最高峰。面对销售下滑,制造商的正常工作是“节省销售”。

如何抢救销售,一是推新产品,二是加大压力的力度,三是一些基层营销人员为了节省销售,开辟新户,鼓励一些变相商品。

这些做法,在过去几年中,代理人只能负担得起。首先,制造商习惯于坚强;第二,每个人都认为下降可能是暂时的。在过去,制造商相信一个事实:销售被挤掉了。压缩商品,促销活动,总是挤出销售。然而,人们逐渐发现销售额无法挤出。

后来,经销商普遍认为下降不是暂时的,而经济衰退是一个转折点。经销商看不到未来。当经销商看不到未来时,其中一些人不再为制造商而生气。特别是在过去的两年里,他们有勇气果断地向制造商说“我不这样做”。

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除了销售总体下降外,劳动力成本的增加也使代理商无法承受。

随着销售额的增加,可以暂时忽略成本增加。因为销售增长会稀释成本。当销售停止增长时,经销商发现利润受到销量和成本的挤压。

销售额没有增加,促销费用的增加挤掉了毛利;成本的增加进一步挤压了利润。

过去,快速消费品行业的代理商平均利润约为3%,平均分销费用为7%-8%。这不是促销费和管理费。

太低的利润,受点销售和成本的影响,将进入盈亏平衡点。对于一些价格清晰的快速移动产品,毛利润一直很低。

经销商可以负担一年的赚钱,但很难在没有赚钱的情况下忍受两年。如果你没有看到两年赚钱的希望,经销商将无法生存,并且有勇气与制造商“说不”。

最后纳食想说的要想树立牢固的厂商关系,双方都要做到“利”和“义”一个都不能少!只有“利”没有“义”,那是“婊子”行为;只有“义”没有“利”那是童话故事,合作都不可能长久。

厂商到底是一种什么关系?各说纷纭,但都离不开一个核心,那就必须是一个结果:双赢!企业要把代理商当孩子养,代理商要把企业当夫妻处,有了这个基础,才会有忠诚可言,才会走得长远!